Zu meinem Einstand als freigestellter Betriebsrat gab mir mein Vorgänger einmal folgenden Rat: „Eins sage ich dir: Wenn du einmal Betriebsratsvorsitzender bist, dann geh’ nicht zur Geschäftsleitung und sag’ denen, in welchem Paragraphen was steht. Das wissen die besser als du. Aber schwätz’ für deine Leut’ und schau’, dass du etwas für sie rausholst.“ Diesem Rat bin ich stets gefolgt, und in allen Verhandlungen sind wir sehr gut miteinander ausgekommen. Zwei Beispiele sind mir in besonderer Erinnerung geblieben:

In den 1970er und 1980er Jahren war die analytische Arbeitsbewertung in Deutschland ein großes Thema. Hierbei handelt es sich um ein Verfahren, mit dem vor allem die Arbeitsplätze der gewerblichen Mitarbeiter genau beschrieben wurden. Dabei wurden Punkte vergeben. Je höher die Punktzahl, desto höher die Eingruppierung in die Lohngruppe. Immer wieder gab es Grenzfälle, bei denen ein oder zwei Punkte mehr die höhere Lohngruppe bedeuteten. Wir kämpften um jeden Punkt. Manchmal mussten wir uns geschlagen geben; manches Mal half uns aber auch das gute Verhältnis zum Arbeitgebervertreter um den besseren Wert zu erreichen.

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Ein anderer Fall: Gemäß einer Betriebsvereinbarung mussten die gewerblichen Mitarbeiter ihre Akkordcoupons nach spätestens zwei Monaten abrechnen. Ein Kollege vom Werkzeugbau hatte das wohl nicht mitbekommen. Als er aufhörte, befanden sich Coupons für 17.000 Mark in seiner Schublade. Er glaubte nun, er könne mit seiner Frau schön in Urlaub fahren. Die Arbeitgeberseite vertrat natürlich die Ansicht, die Coupons seien verfallen. Der damalige Betriebsratsvorsitzende wurde von seinen Kollegen aus dem Werkzeugbau ins Feuer geschickt. Er sollte möglichst viel für den ausscheidenden Mitarbeiter rausholen. Am Ende einigte man sich auf eine Auszahlung von 12.000 Mark.

Der Kampf um die 35-Stunden-Woche

Seit Ende der 1970er Jahre fanden in Deutschland die Arbeitskämpfe um die Einführung der 35-Stunden-Woche statt. In der Metallindustrie begann der Streik am 14. Mai 1984 in 14 ausgewählten Automobilzulieferbetrieben in Nordwürttemberg/Nordbaden. Unmittelbar nach Beginn der Ausstände kündigten die Unternehmer Aussperrungen an; auch MANN+HUMMEL sperrte seine gewerblichen Mitarbeiter in dieser Zeit aus, und zwar insgesamt sieben Wochen lang. In der Filterproduktion und im Werkzeugbau wurden Notdienste eingerichtet; die Angestellten mussten an die Maschinen, die Sekretärinnen halfen in der Küche aus.

Wir freigestellten Betriebsräte hielten das Streiklokal besetzt und registrierten täglich die Namen der Ausgesperrten und Streikenden. Diejenigen, die Mitglied der IG Metall waren, erhielten zwölf Mark Streikgeld pro Tag, das wir ihnen alle zwei Wochen bar ausbezahlten. Damit genügend Geld in der Streikkasse war, fuhren ein Kollege und ich eines Mittags zur Bank für Gemeinwirtschaft nach Stuttgart und holten vom Gewerkschaftskonto eine Million Mark, säuberlich verpackt in zwei Aluminiumkisten, ab. Nachts wurde die Streikkasse im Tresor der Kantine aufbewahrt.

Trotz des harten Arbeitskampfes waren beide Seiten um Fairness bemüht. Herr Dr. Bracher von MANN+HUMMEL kam beispielsweise oft zu uns ins Streiklokal, um sich unsere Meinung anzuhören. Er nahm damals als IHK-Vorsitzender an den Verhandlungen der Gewerkschaft mit den Arbeitgeberverbänden teil – und war an einem echten Ausgleich interessiert. Ich habe ihm das immer hoch angerechnet.

MANN+HUMMEL Betriebsrat

Das Ringen um Kompromisse

1990 wurde ich zum Betriebsratsvorsitzenden gewählt. Dann kam die Zeit der Einsparungen. 1997 kam der damalige Arbeitsdirektor mit einem Anliegen der Gesellschafter auf mich zu: Der Höchstsatz bei der Betriebsrente sollte für alle Mitarbeiter halbiert werden. Ich war schockiert. Dann haben wir hart verhandelt – mit dem Ergebnis, dass alle, die 1997 bereits in Lohn und Brot standen, weiterhin die volle Betriebsrente bekommen sollten. Der verringerte Satz sollte erst für die neuen Mitarbeiter, die ab 1998 eingestellt wurden, gelten. Das war einer unserer größten Erfolge. Wobei ich sagen muss: Erfolge gibt es nicht, es gibt nur Kompromisse.