Vor kurzem habe ich in einem Blogartikel über die Möglichkeit des InCube Programms von MANN+HUMMEL berichtet. Heute möchte ich Sie auf eine kleine Reise mitnehmen, um Ihnen unser Erfolgsrezept und unsere Erfahrungen zu schildern.

Beginnen wir damit, wie es unserem Fünferteam in letzter Zeit ergangen ist. Bevor wir für ein halbes Jahr ins Silicon Valley aufgebrochen sind, haben wir nie zusammengearbeitet. Für 6 Monate waren wir dann nicht nur Arbeitskollegen, sondern haben auch gemeinsam unter einem Dach gewohnt. Nicht nur einmal, sondern gleich mehrfach griffen wir auf diverse Hilfsmittel zurück, um unser Team und unsere Stärken auf- und auszubauen und uns als Mannschaft einzuspielen. Zuerst haben wir mehr über unsere persönlichen Hintergründe, Kompetenzen und Beweggründe gesprochen, um ein Verständnis für unsere Persönlichkeiten zu erhalten und besser zu verstehen, welchen Beitrag jeder von uns im Team leisten kann.

Instrumente für ein Orchester

Wie in einer Band hatte auch bei uns jeder andere Rolle. Jemand musste den Part des Leadsängers übernehmen, ein anderer für Rhythmus und Akustik sorgen, wieder ein anderer das Publikum anheizen. Und wie in jeder Band kommt es natürlich auch einmal vor, dass nicht alle im Takt sind: Mal ist man etwas langsamer oder schneller als die anderen, mal gibt es Dissonanzen, und ab und zu braucht man sogar eine Pause. Zu behaupten, dass uns dies nicht passiert wäre, wäre eine glatte Lüge.

Doch letztlich konnten wir diese Schwierigkeiten meistern, und das ging so:

Zur Koordination untereinander fasste jeder von uns in einer täglichen, nur fünfminütigen Abstimmungsrunde zusammen, was wir am Tag zuvor geschafft hatten, welche Aufgaben am nächsten Tag auf uns warteten und wo wir Unterstützung gebrauchen könnten. Außerdem hielten wir jeden Freitagnachmittag Rückschau: Welche Dinge liefen gut unter der Woche? Was war ausbaufähig? Was sollten wir besser sein lassen? Und natürlich gab es auch Lob für besondere Leistungen des Teams. Selbst in eher schwierigen Zeiten sorgten diese Rückblicke immer für einen positiven Wochenausklang. Auch der Einstieg in die neue Woche fiel uns dadurch leichter – insbesondere, wenn wir schwierige Aufgaben ansprachen und uns anschließend auf notwendige Änderungen einigten.

Ein typischer Tag in einem Start-up … existiert nicht!

Obwohl der erste Tag, an unserem Arbeitsplatz im Plug and Play Tech Center, nun schon acht Monate zurückliegt, ist er mir nach wie vor in sehr frischer Erinnerung. Damals hatten wir noch keine genaue Vorstellung davon, wo die Reise hingehen sollte. Auch ahnte noch niemand etwas von den vielen schönen Erfolgsmomenten, die auf uns warteten, oder aber von all den Frustrationserlebnissen, die wir haben sollten, wenn etwas nicht plan- oder erwartungsgemäß lief.

Die erste Lektion aus der Arbeit in unserem Start-up war also: Einen typischen Tag gibt es nicht.

Auf einmal mussten wir uns Aufgaben stellen, die völlig neu für uns waren. Überhaupt waren wir gezwungen, uns mit Themenfeldern zu befassen, mit denen bis dahin keiner von uns im Beruf zu tun gehabt hatte. Die Hauptverantwortlichkeiten hatten wir zwar untereinander aufgeteilt, dennoch arbeiteten wir oft interdisziplinär zusammen, so etwa bei der Gestaltung des Unternehmensdesigns, beim Basteln an unserem Webauftritt oder beim Planen der User Journey für die Touchpoints der Nutzer mit qlair und unserer App.

Es versteht sich natürlich von selbst, dass wir nicht alle diese ungewohnten Herausforderungen auf Anhieb perfekt meisterten. Vielmehr arbeiteten wir in Iterationszyklen, d. h., wir widmeten uns wieder und wieder denselben Herausforderungen, um uns langfristig weiterzuentwickeln. So manches Mal beschlichen uns Zweifel, ob unsere großen und kleinen, aber immer ambitionierten Ziele überhaupt machbar waren. Doch diese Zweifel hielten nie lange an. Denn Dank des ganz besonderen Spirits, der bei uns herrschte, verloren wir nie den Glauben an den Erfolg.

Was ist anders?

Die Mentalität im Silicon Valley beruht auf der Überzeugung, dass alles möglich ist. Auch wenn man noch kein handfestes Produkt vorweisen kann, wird einem zugetraut, dieses erfolgreich umzusetzen. Denn man geht davon aus, dass man die notwendigen Erfahrungen und das Wissen hat. Und man glaubt einem, dass das Produkt funktionieren wird – früher oder später jedenfalls 😉 Das heißt aber noch lange nicht, dass man Vertrauen in die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens hat. Viele hier im Silicon Valley mögen keine großen technischen Risiken sehen. Ein Marktrisiko dagegen sehen sie sehr wohl – und genau darin liegt die Herausforderung für ein Start-up: zu beweisen, dass das Unternehmen überleben, wachsen und sich selbst tragen kann!

Brücke am Abend

Lektionen aus den Taktiken hinter „Leadership in Filtration“

Da wir alle zuvor bei MANN+HUMMEL tätig waren, kannten wir die Taktik hinter „Leadership in Filtration – Marktführerschaft bei Filtration“ natürlich in- und auswendig. Im Silicon Valley gewannen wir jedoch eine ganz neue Sicht auf diese Taktiken, die wir nun auch anders zu schätzen wissen. Ich selbst arbeitete zuvor in verschiedenen Vertriebspositionen. Daher war ich es gewohnt, mit greifbaren Produkten oder wenigstens Prototypen und einer klaren Vorstellung dessen, was wir verkaufen wollten, in Kundentermine zu gehen.

Bei den meisten Kundengesprächen hier im Silicon Valley hatten wir dagegen wortwörtlich nichts in der Hand – dafür aber eine Idee im Kopf. Überraschenderweise gehörten diese Gespräche mit zu den besten, die ich je geführt habe. So wurde mir bewusst, dass es keinen Grund gab, ein seltsames Gefühl vor Meetings zu haben, nur weil wir noch keine Rundumlösung und keine Antwort auf jede Frage parat hatten. Ganz im Gegenteil: Solche Meetings waren gerade in der Startphase eine gute Gelegenheit, Meinungen und Feedback einzuholen. Dies bewahrte uns davor, zu viel Energie in die Entwicklung eines Produkts zu stecken, das wir für gut halten mögen, aber der Kunde gar nicht will.

Die Meetings begannen schon in unserer allerersten Woche im Januar – ein Beleg dafür, wie schnell es voranging. Die meisten Kundengespräche setzten wir recht kurzfristig an, oft nur ein bis drei Tage im Voraus. Das passt zur Mentalität im Silicon Valley, aber auch zu unserer Gewohnheit, uns und andere ständig dazu anzutreiben, Wagnisse einzugehen. Dementsprechend hatten wir normalerweise weder eine bis ins letzte Detail ausgefeilte Präsentation, noch ein fertig ausgearbeitetes Preis- und Geschäftsmodell. Auch unsere Produktroadmap war noch nicht ausgearbeitet. Je mehr wir uns aber in solche Situationen hineinfanden, desto schneller konnten wir Feedback sammeln. Schneller übrigens, als ich je zuvor erlebt habe.

Zu guter Letzt hatte unsere Arbeitsweise auch enormen Einfluss auf unsere Innovationspraktiken. Da die Produktentwicklung mit der Geschäftsentwicklung einherging, mussten wir oft die Richtung wechseln. Unsere Iterationszyklen umfassten höchstens eine Woche, manchmal sogar nur einen Tag, sodass wir jederzeit eine neue Richtung einschlagen konnten. Trotzdem ließen wir uns nicht auf faule Kompromisse ein. Denn uns war bewusst: Innovation kann nicht gelingen, wenn nur entweder die Produkt- oder die Geschäftsentwicklung erfolgreich ist. Es müssen beide erfolgreich sein.

Gebirge

Erfolgsfaktoren und Herausforderungen

Im Rückblick haben verschiedene Faktoren zu unserem Erfolg beigetragen, aber es galt auch einige Herausforderungen zu überwinden. Jeden Tag gab es Situationen, in denen wir ins kalte Wasser springen mussten. Ziemlich am Anfang wurden wir einmal gefragt, ob wir am nächsten Tag einen Pitch vor japanischen Unternehmen geben könnten. Wir sagten natürlich ja. Doch als die Mitarbeiter vom Plug and Play Center dann eher beiläufig fragten: „Eine Präsentation habt ihr ja schon, oder?“, mussten wir verneinen. Wir hatten gerade erst unser Konzept fertiggestellt, aber eine fertige Kundenpräsentation gab es nicht. Keine zwölf Stunden später waren wir dann aber doch bereit für den Pitch. Das Ergebnis war unsere allererste Zusage für einen Pilottest in New York.

Wie schon gesagt: Es hat uns enorm geholfen, unsere Ideen so früh und so oft wie möglich nach außen zu tragen. Jedes Gespräch brachte ein positives Resultat, sei es eine neue Idee, neue Kontakte oder einfach eine Gelegenheit zum Üben unseres Elevator-Pitchs für qlair. Unser Teamgeist zeigte sich nicht nur in unserer Zusammenarbeit zu fünft, sondern auch in der engen Kooperation mit unseren Entwicklungspartnern, ohne die Entstehung von qlair nicht möglich gewesen wäre. Selbstverständlich mussten wir auch einige Hürden überwinden, sogar öfter, als uns lieb war.

So machten wir die Erfahrung, dass auch ein Start-up – in unserem Fall eines, das anfangs noch nicht einmal über ein klares Grundkonzept verfügte – knallharte Prioritäten setzen musste: Was tun wir und wann tun wir es? Und ebenso: Was lassen wir vorerst oder sogar ganz sein? Obwohl wir intensiv auf engem Raum zu fünft zusammengearbeitet haben, mussten wir schon sehr früh feststellen, dass sich jeder von uns mit anderen Absichten, Ambitionen und Zielen im Kopf für das InCube Programm beworben hatte. Dies trat auch im Arbeitsalltag klar zutage. Mehrfach drifteten wir auseinander, weshalb wir unsere Aktivitäten, Themen, Ziele und Meilensteine immer wieder aufs Neue abstimmen mussten.

Eines der Hauptziele von InCube besteht darin, ein überlebensfähiges Geschäftsmodell zu ermitteln. Als wir die Chance bekamen, einen Vorschlag für die Weiterführung von qlair auszuarbeiten, standen wir vor der gewaltigen Herausforderung, den vollen Einsatz für qlair und das Unternehmen mit unserem Privatleben zu vereinen. Die letzten sechs Monate waren sehr wahrscheinlich die aufregendste, interessanteste und anspruchsvollste Zeit, die wir bisher erlebt haben. Daher sind wir sehr froh, dass wir eine Übereinstimmung gefunden haben, was für qlair und für uns persönlich das Beste ist.

Mit anderen Worten: Dies ist nicht das Ende, sondern erst der Anfang!

Seien Sie gespannt auf den nächsten Beitrag;-)

this is not the end, it is just the beginning