Keine Angst – Sie sind nicht aus Versehen  auf einer Fanseite eines berühmten britischen Geheimagenten gelandet 🙂

Und selbstverständlich reden wir hier ausschließlich von MANN+HUMMEL Produkten. Aber was genau  meint das denn nun: „Lizenz zum Töten“ und warum brauchen wir so etwas?

Bei unseren Produkten ist es genauso, wie bei allen anderen Dingen auch – sie haben einen Lebenszyklus. Das bedeutet, dass neue Produkte in den Markt eingeführt werden, sich die Verkaufszahlen steigend entwickeln und irgendwann mit sinkendem Marktbedarf wieder fallen. Zu diesem Zeitpunkt hat ein Produkt in der Regel das Ende seines Produktlebenszyklus erreicht und sollte aus dem Programm genommen werden.  Dies gilt natürlich auch für die Produkte von MANN+HUMMEL – und das ist auch gut so. Schließlich braucht heutzutage niemand mehr ein Lenkrad oder ein Bremspedal aus dem 19. Jahrhundert, außer vielleicht Museen oder private Sammler.

MANN+HUMMEL wurde 1941 gegründet – eine ausreichend große Zeitspanne, um eine stattliche Anzahl an Produkten zu entwickeln, zu prüfen, freizugeben und zu verkaufen: In unserem System befinden sich etwa eine Million Sachnummern. Wer soll bei einer solch hohen Anzahl an Teilenummern noch den Überblick behalten? Gerade bei Produkten, die schon seit einiger Zeit nicht mehr abgerufen wurden, tauchen in der täglichen Arbeit oft Fragen auf: Haben wir die notwendigen Werkzeuge noch? Können unsere Lieferanten notwendige Komponenten noch liefern? Können bestehende Preisvereinbarungen eingehalten werden oder zahlen wir wegen geringerer Stückzahlen drauf?

Begrenzte Lebensdauer der Komponenten – eine Herausforderung für Unternehmen

Gerade in der heutigen Zeit werden Anforderungen bezüglich der zukünftigen Versorgungssicherheit eine immer größere Rolle spielen. Ein Beispiel dafür sind elektronische Komponenten: Sie verfügen über eine begrenzte Funktionsdauer und gehen schon mal kaputt. So was kennt man ja von Glühbirnen (oder mittlerweile LEDs) von zu Hause. Wenn das Leuchtmittel kaputt ist, möchten Sie Ersatz, der idealerweise in die entsprechende Lampenfassung passt. Immerhin wollen Sie ja keine neue Lampe kaufen, sondern lediglich das defekte Teil ersetzen. Genauso geht es unseren Kunden, die von uns Bauteile erwerben. Die entsprechenden Ersatzteile müssen  verfügbar sein. Aber die Technologie entwickelt sich so schnell weiter, dass es eine Herausforderung ist, eine kontinuierliche Ersatzteillieferung zu gewährleisten.

Deshalb müssen wir verschiedene Aspekte abwägen: Können und wollen wir über fünfzehn, zwanzig Jahre oder über noch längere Zeiträume hinweg Ersatzteile liefern, und wenn ja, zu welchen Konditionen? Können wir Zeitspannen gegebenenfalls durch Lagerhaltung überbrücken? Wenn ja, zu welchen Kosten und wie lange sind die Teile dann überhaupt funktionsfähig?

Prozessdefiniton im Produktlebenszyklus

Dies war nur ein Beispiel – Sie sehen schon:  Das Thema des Produktlebenszyklus ist sehr komplex und stellt alle Abteilungen des Unternehmens vor Herausforderungen. Wie gehen wir damit um? Wodurch entstehen diese Problematiken und wie können wir ihnen pro aktiv entgegenwirken, um die Bedürfnisse unserer Kunden optimal zu befriedigen? Wann hat ein Produkt überhaupt sein tatsächliches Lebensende erreicht und welche Schritte müssen wir dann einleiten?

Das alles waren Fragen, die ich mir vor knapp vier Jahren nicht stellte. Von meinem Chef bekam ich damals die Aufgabe, mich am Standort Speyer umzuhören, wie denn bei uns der Auslaufprozess von Teilen abläuft.  Ihm war klar, dass wir eine sehr gut aufgestellte Prozesslandschaft definiert haben, die die Einführung neuer Produkte in unser Portfolio beschreibt, aber über keinen standardisierten und voll funktionsfähigen Prozess für Auslaufteile verfügten. Kein Problem dachte ich – so schwer kann das nicht sein.

Wie Sie sich jetzt sicherlich denken können, war es leider doch nicht so einfach. Schnell kam die Anforderung dazu, diesen Prozess nicht nur für den Standort Speyer zu definieren, sondern einen weltweit in allen Geschäftsbereichen anwendbaren Prozess zu implementieren.  Diese Aufgabe musste ich glücklicherweise nicht alleine bewältigen.  Benjamin Funk, Life Cycle Manger für unsere OE-Produkte im Bereich Industriefiltration und Annerose Bidermann, zuständig für geschäftsbereichsübergreifende Vertriebs- und Marketing Themen in unserem Management System (MMS) unterstützten mich. Gemeinsam kämpften wir uns durch unzählige bestehende Arbeitsanweisungen und versuchten, vorhandene Prozesse zu identifizieren, um zu klären, was eigentlich alles zum Life Cycle Management gehört und wie heute weltweit mit Auslaufteilen umgegangen wird.

Schnell wurde das Team erweitert: Andreas Franz, der sich mit diversen Projekten einen Überblick in den Tochtergesellschaften verschafft hatte, Rüdiger Hohmeyer, der für das Life Cycle Management im Aftermarket zuständig ist und sich den  Anforderungen großer OE-Kunden gegenüber sieht , Thomas Wolf, Change Koordinator im Aftermarket, der uns mit der Gestaltung und Umsetzung einer möglichen Plattform für unseren Prozess unterstützt hat und Birgit Schimpf, die das Team als Global Ratio & Constraint Manger um die Einkaufssicht erweiterte.

Gemeinsam erarbeiteten wir einen Prozessablauf, der von der Auswahl möglicher Auslaufteile über die notwendige Prüfung verschiedenster Kriterien bis hin zum tatsächlichen systemseitigen Auslauf in all unseren Systemen führt. Dafür haben wir eigens einen besonderen Änderungsantrag (ECR) implementiert, der es uns ermöglicht, notwendige Informationen wie Produzierbarkeit, Lieferverpflichtungen, Endbevorratung und so weiter abzufragen.  Besonders wichtig war uns, die erhaltenen Ergebnisse so abzulegen, dass wir auch in fünf Jahren noch wissen, wer damals was und auf welcher Datenbasis entschieden hat. Bei der Menge an geprüften Sachnummern ist man einfach auf ein solches digitales Gedächtnis angewiesen.

Im Team erreicht man mehr

Ein Meilenstein in unserer Arbeit war die Veröffentlichung unseres Prozesses im Digital Document Management – ein echtes Highlight! Hier gab es auch eine kleine Besonderheit zum Schmunzeln: zufällig endet die unserem Prozess zugeordnete Nummer auf 007, was uns Life Cycle Managern nun auch auf dem Papier die „Lizenz zum Töten“ gibt. 😉

Allein wäre ich definitiv nicht in der Lage gewesen, einen derartigen Prozess zu definieren. Die unterschiedlichen Blickwinkel und Netzwerke innerhalb der Organisation gaben wichtige Impulse zur Definition des Prozesses und führten schließlich zu diesem Ergebnis. Hier wird wieder einmal deutlich: Teamwork geht über alles – es setzt mehr Potential frei und erzielt bessere Lösungen, als einzelne Akteure es je könnten. Wir sind uns bewusst, dass unser Prozess heute nicht perfekt sein mag.  Sei es, weil wir manche Dinge nicht betrachten konnten oder sich die Anforderungen zukünftig ändern werden. Aber wir sind auch davon überzeugt, dass wir in der Lage sein werden, den Prozess stetig zu optimieren – mit dem Feedback unserer Kollegen weltweit. Wir freuen uns darauf!