Fast ein Jahr ist es mittlerweile her, dass MANN+HUMMEL die Affinia Group übernommen hat. Damit wächst die weltweite Präsenz des Unternehmens, doch auch neue Herausforderungen kommen auf uns zu – so wurde zum Beispiel eine Projektorganisation entworfen, um den internationalen Einkauf schnell zusammen zu führen und Quick-Savings zu ermöglichen. Inzwischen stellt sich der Einkauf global neu auf mit einer Hub-Struktur. Im Interview erzählte mir Hanno Höhn, Group Vice President Purchasing, von der Zeit nach dem Closing und der Entwicklung einer neuen MANN+HUMMEL Einkaufsorganisation.

Herr Höhn, durch die Akquisition der Affinia Group konnte MANN+HUMMEL sein Ziel Leadership in Filtration weiter vorantreiben. Welche Aspekte waren denn für den Einkauf am wichtigsten, bezüglich dieser Zusammenführung?

Hanno Höhn: Für uns ging es nach dem Closing zunächst darum, möglichst schnell Synergie- und Bündelungseffekte zu nutzen. Hierfür haben wir sehr zeitnah ein Projektteam gebildet, aus den Leitern unserer wichtigsten Materialgruppen, Einkäufern von Wix und Filtron sowie Controlling- und System-Spezialisten. Als Projektleiter konnten wir einen amerikanischen Kollegen aus unserer alten Organisation gewinnen. Das war mir persönlich sehr wichtig, weil interkulturelle Aspekte bei der Integration eine sehr große Rolle spielen. Man braucht einen kulturellen Übersetzer.

Interkulturelle Teamarbeit – das lässt bereits darauf schließen, dass die Mitarbeiter auf ein Ziel im internationalen Kontext hinarbeiten. Was genau ist das Ziel?

Hanno Höhn: Die Marken Wix und Filtron haben im Aftermarket eine sehr ähnliche Lieferantenstruktur wie MANN+HUMMEL. Durch den Zukauf ist unser Einkaufsvolumen für das Produktionsmaterial auf rund 1,6 Milliarden Euro gewachsen. Ziel war es, über einen Spend Cube sehr schnell gleiche Lieferanten, Gleichteile, Substitutionsmöglichkeiten, Preise und Einkaufs-Volumina zu identifizieren. Das war nicht ganz einfach, denn wir arbeiteten zu diesem Zeitpunkt natürlich weder auf den gleichen Domains, noch mit den gleichen ERP-Systemen. Die Datenanalyse floss in die Arbeit sogenannter Quick-Savings-Teams, die damit zwei Lieferantentage in den USA und in Europa vorbereitet haben. Von Anfang an war klar, wir sprechen von nun an nur noch mit einer Stimme zum Lieferanten.

Welche Botschaft übermittelt diese Stimme denn künftig an die Lieferanten?

Hanno Höhn: Die Events waren von unserer Seite sehr hochrangig besetzt, CEO und Chairman beider Gesellschaften waren vor Ort. Es ging nicht nur um die Information der Supplier, wir haben direkt Konditionengespräche mit rund 30 gemeinsamen Lieferanten geführt, mit dem Ziel Sofortbeiträge zu genieren. Das ist uns auch sehr gut gelungen. Wir haben klar gemacht, dass wir eine Konsolidierung anstreben. Natürlich nutzt man da auch den psychologischen Moment einer solchen Veranstaltung. Doch der wichtigste Punkt ist die detaillierte Vorbereitung. Solche Verhandlungstage sind nur so erfolgreich, wie man sie vorbereitet. Der zeitliche Druck – zwischen dem Closing im Mai und den beiden Events im Juli und August lagen nur wenige Monate – hat uns geholfen, die wichtigsten Lieferanten sehr schnell zu überzeugen.

Aus Ihrer persönlichen Erfahrung, wie gelingt es am besten die Einkäufer verschiedener Unternehmen und Kulturen schnellstmöglich zusammenzubringen?  

Hanno Höhn: Geschwindigkeit ist in solchen Prozessen ein großer Erfolgsfaktor, das gilt nicht nur im betriebswirtschaftlichen Sinne, auch die Mitarbeiter schweißt das zusammen. Unterstützt haben wir das Kennenlernen durch gegenseitige Besuche. Es ist wichtig, dass man sieht, wie und wo die Kollegen arbeiten und die Standorte kennt und zwar nicht nur im Einkauf, sondern auch in den dazugehörigen Werken. Aber besonders die Events haben die Leute zusammengebracht. An der Vorbereitung der Lieferantentage waren rund 40 Kollegen beteiligt, die gemeinsame Verantwortung wirkt wie ein Katalysator für die Integration.

Bei dieser Vielfalt an Personen erwartet einen auch eine Vielzahl an Meinungen. Wie haben Sie es geschafft, alle Mitarbeiter abzuholen und sie in die Veränderungsprozesse mitzunehmen?

Hanno Höhn: Ich glaube ganz wesentlich ist, dass wir in der alten MANN+HUMMEL-Organisation ein Top-Team haben, das es gewohnt ist global zu arbeiten und für das es durch frühere Akquisitionen und organisches Wachstum nicht ganz ungewohnt ist, neue Standorte hinzuzubekommen. Wichtig ist auch, dass man ein Verständnis für die neuen Unternehmensteile entwickelt, die dortige Organisation und die Ressourcen kennenlernt, versteht und respektiert. Hinzu kommt, dass die Akquisition insgesamt auf einer sehr positiven Grundbasis gelaufen ist. Die Rahmenbedingungen sind gut. Trotzdem ist die Schaffung einer gemeinsamen Identität wichtig!

Für dieses Ziel ist sicher auch Transparenz ein wichtiger Faktor?

Hanno Höhn: Wer in einem solchen Prozess keine Transparenz, keinen strukturierten Projektplan hat, der geht verloren. Wichtig ist zudem, dass hinter allem quantifizierbare Ziele stehen. Dass man ein Aktivitäten-Tracking aufsetzt, auf das alle Zugriff haben. Es muss den einen „one single point of truth“ geben. Das ist entscheidend.

Rückblickend betrachtet: Würden Sie ein solches Projekt wieder so angehen?

Hanno Höhn: Auf jeden Fall. Lieferantentage sind ein hervorragendes Medium – nicht nur, um gegenüber Lieferanten geschlossen zu agieren und nach dem Closing schnell erste Savings zu erzielen, sondern auch, um die Organisation zusammenzuführen. Das konkrete Ziel und die erreichten Erfolge motivieren ungemein. Eine Projektorganisation hat zudem den Vorteil, dass sie schnell agieren kann und man erst einmal schauen kann, wie es läuft. Wir sind an dieser Stelle tatsächlich sehr schnell unterwegs. Für die Entwicklung und Einführung der jetzigen neuen Organisation wollten wir uns etwas mehr Zeit geben. Und das war auch gut so.