Wer als Zulieferer im globalen Maßstab erfolgreich sein will, braucht nicht nur clevere Ingenieure, hochwertige Produkte und den Willen, die Boom-Märkte, vor allem in Fernost, von den eigenen hochwertigen Produkten zu überzeugen. Für ein weltweit erfolgreiches Unternehmen wie MANN+HUMMEL gehört dazu mehr: es braucht Köpfe mit internationaler Erfahrung, es braucht international besetzte Projektteams und es braucht Menschen mit einem grundlegenden Verständnis für andere Kulturen.

Das MANN+HUMMEL Engineering Team beim indischen Farbenfest Holi

Das Engineering Team feiert das indische Farbenfest Holi

Industriefiltration ganz global

Im Geschäftsbereich Industriefiltration hat sich in den drei zurückliegenden Jahren in dieser Hinsicht viel bewegt. Der anfangs vorsichtige Auftritt auf dem internationalen Parkett kann sich heute sehen lassen. Mit Spezialfiltern für Off-Highway-Fahrzeuge, wie Landmaschinen, Traktoren, Baumaschinen, Gabelstapler, Kommunalfahrzeuge, Feuerwehr-Trucks und Schiffe, ist der Geschäftsbereich rund um den Globus präsent.

Ein typisches Beispiel für die erfolgreiche internationale Entwicklungsstrategie ist das junge Service Center für Engineering im südindischen Bangalore, mit dem MANN+HUMMEL noch näher an seine Kunden im asiatischen Raum heranrückt. In relativ kurzer Zeit ist es hier gelungen, das Team zu ersten eigenständigen Entwicklungsleistungen zu qualifizieren.

Diese Entwicklung ist keinesfalls selbstverständlich. Es gibt etliche europäische Firmen, die sich wieder aus Indien zurückziehen, weil es ihnen nicht gelingt, dort Fuß zu fassen. Nach meiner Erfahrung liegt das häufig daran, dass sie sich nicht tief genug mit der Kultur des Subkontinentes befasst haben. Viele Entscheidungen, die wir Europäer cool und nachvollziehbar finden, werden von den Menschen in Asien mit Kopfschütteln quittiert, weil sie dort schlichtweg nicht funktionieren. Wer sich intensiv mit diesen Kulturen beschäftigt, dem wird auffallen, wie viel wir als Europäer dort deutlich besser machen können. Ich meine das wohlgemerkt nicht in einem negativen Sinne, sondern sehe darin eine echte Chance.

Sprachkenntnisse und Offenheit für andere Kulturen

Dass wir mehr Offenheit für andere Kulturen und mehr Bereitschaft brauchen, das europäisch Bewährte auch einmal in Frage zu stellen, wurde mir bereits bei meiner ersten beruflichen Station klar. Über Nacht fand ich mich als junger belgischer Ingenieur bei einem japanischen Automobilzulieferer in der Rolle eines Krisenmanagers wieder. Der Auftrag: die brüchige Kommunikation zwischen dem hierarchisch-nüchternen Unternehmen aus Japan und den diskussionsbereiten, improvisationsfreudigen Menschen in Frankreich auf eine gemeinsame Basis zu stellen. Also ein echter Fall von Kulturmanagement.

Ein weiteres unverzichtbares Element für erfolgreiches Handeln auf internationaler Ebene sind ausreichende Sprachkenntnisse. Wir brauchen sie für ein besseres Verständnis der Kultur und für den täglichen Austausch mit den Menschen. Um einen leichteren Arbeitseinstieg im Ausland zu bekommen, sollte man sich spätestens bei Ankunft mit der Sprache des Landes befassen. Damit findet man die  Grundlage, um einfacher am gesellschaftlichen und beruflichen Leben vernünftig teilnehmen zu können. Es ist nur folgerichtig, wenn ein niederländisch sprechender Ingenieur in Paris ins Französische eintaucht, mit Kollegen in Japan in einer Mischung aus Englisch und Japanisch kommuniziert und sich beim Aufbau von Produktionsanlagen in China mit Mandarin beschäftigt.

Kultur, Sprache – und Strukturen, damit sind die Aufgaben umrissen, die sich mir stellten, als ich vor drei Jahren die Leitung des Engineering übernahm. Hervorragendes deutsches Engineering und toller Teamgeist waren schon da, und damit eine exzellente Grundlage, um den Erfolg der Industriefiltration auf andere Kontinente zu übertragen.

Überzeugungsarbeit in der „International Engineering“

Wir starteten mit einer kleinen, neu gegründeten Projektgruppe, der sogenannten International Engineering. Diese verfügte aufgrund ihrer Auslandsaktivitäten etwa in China und Amerika bereits über einen etwas “runderen“ internationalen Blickwinkel, eine wichtige Voraussetzung für die neue Aufgabe dieser Kollegen: Sie tauschen sich weltweit mit den Regionen aus, prüfen das Engineering vor Ort, organisieren den Wissenstransfer, unterstützen bei Kapazitätsproblemen und checken das Budget. Damit schaffen sie Klarheit über unsere Optionen und unseren Businessstand und sagen, wo wir mehr Investitionen in Personal, Support oder Schulungen brauchen, um unsere Schlagkraft zu erhöhen. Mit diesem Ansatz ist es uns gelungen, sowohl die Qualität als auch die Quantität der internationalen Aufgaben erheblich zu steigern.

Auch am Standort Deutschland war die Internationalisierung kein Selbstläufer. Anfangs waren etliche kritische Stimmen zu hören. Das bedeutete viel Überzeugungsarbeit. Wer als Land in der Lage ist, eine Rakete zum Mond zu schießen, hat auch das Potenzial, anspruchsvolle Filtrationslösungen zu entwickeln. Wir konnten an zahlreichen positiven Beispielen aufzeigen, dass und wie so etwas funktioniert – auch wenn der Weg zum Ziel ein ganz anderer ist. Mit einer Kombination aus Maßnahmen, wie Expertenaustausch, Vor-Ort-Service und viel Überzeugungsarbeit gelang es, die Stimmung zu drehen. Inzwischen sind wir so weit, dass wir in das immer selbständiger arbeitende Service Center in Indien Routineaufgaben abgeben können, um uns anderen Themen zu widmen. Damit haben wir einen wichtigen Meilenstein erreicht.

Eine große Chance statt einer Sorge

Beim Transfer von Funktionen nach Asien bewegt die Mitarbeiter in Deutschland immer auch eine ganz spezielle Sorge: die um den eigenen Arbeitsplatz. Ich denke, in einem mitarbeiterorientierten Unternehmen wie MANN+HUMMEL sind solche Befürchtungen absolut unbegründet. Ein selbständig arbeitendes Engineering Center im Ausland bietet vielmehr eine große Chance: es können viele Routineaufgaben weitergegeben werden und es kann sich  auf die hochinnovativen Themen gestürzt werden, für die oft zu wenig Zeit bleibt.

Deutschland ist eines der innovativsten Länder der Welt, darin liegt seine eigentliche Stärke. Allerdings wird sie oft nicht gelebt. Wir haben uns bei MANN+HUMMEL vorgenommen, diese enorme Innovationskraft und die weltweit bestaunte deutsche Gründlichkeit maximal auszuschöpfen. Das können wir aber nur tun, wenn wir bestimmte Aufgaben abgeben und uns auf den innovativen Sektor konzentrieren. Indien ist unsere Chance, innovativer unterwegs zu sein.

Offenheit für die Internationalisierung und Innovationen

In den vergangenen drei Jahren haben wir das Budget für Innovationen im Industriebereich verdreifacht. Die jüngste Statistik des Deutschen Patent- und Markenamtes zeigt, dass wir damit richtig liegen. Bei den Patentanmeldungen hat sich die MANN+HUMMEL Gruppe hinter Großunternehmen wie Audi, Bosch und Daimler auf Platz 25 vorgeschoben. Produkte von MANN+HUMMEL haben sicherlich ihren Preis, aber sie überzeugen mit hoher Qualität und  hochinnovativen Lösungen.

Dass wir unsere Erfolgsstory auf internationaler Ebene fortschreiben können, davon bin ich überzeugt, aber wir müssen deutlich offener sein für andere Kulturen, ohne das Bewährte fallen zu lassen. Wir müssen genauer zuhören, um die andere Seite besser zu verstehen. Das würde uns allen sehr helfen. Es schadet uns nicht, das europäische Denken zurückzunehmen und einen anderen Blickwinkel einzunehmen. Jede Kultur hat ihre Stärken. Um sie ausschöpfen zu können, müssen wir gemeinsam einen Mittelweg finden.